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    卷首语    

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。

第一个层次：初级管理者的Manager Skill

一个初级管理者必须学会三件事：1.怎么招人、怎么开人；2.怎么做团队建设；3.怎么拿到结果。

马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。

第二个层次：中级管理者的Manager Development

高级经理和总监必须学会三件事：1.闻味道；2.揪头发；3.照镜子。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

1.闻味道

CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。在阿里内部，这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙，但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了，一看就知道味道对不对，当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。

2. 揪头发

作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

3. 照镜子

CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好，苏小妹说“你看别人是坨屎，你就是坨屎，你看别人是朵花，你就是朵花。” 团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时，往下看都是笑脸，往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：一，当很多人对你笑、夸你的时候，不要太得意。也许你不是真的很优秀，仅仅因为你是他们的老板，所以你要保持清醒。二，往上看，你的老板可能经常对你态度不好，但也不要太在意，为什么？因为他也有屁股要看。为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。你要有强壮的心态，这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛，老板上面都有老板的。

第三个层次：高级管理者的Leadership

学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO（首席XX官）。课程设置上，一部分必修课，一部分选修课。所有课程为期一年必须修完，如果考试不及格、或者修不完，就不可以晋升。选修课的目的主要是“开天眼”，让你参观全球最好的企业，参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现，一个年产30万的养殖户都可以做生态，我们为什么不可以做生态？所以，2007年我们提出，整个阿里巴巴集团是一个生态公司。高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力。文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人。

这三个是你作为高级领导必须要学会的。上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系，也是阿里集团最核心的三门管理课。最后，我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定。阿里巴巴集团每年的三个会：业务战略会、财务会、人才盘点会。财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事？优先级是什么？这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP（人力资源副总裁）+集团总裁全部参与。在这个战略会上，统一目标以后再经过董事会审批。财务会是用来做什么的？比如，今年集团开出来10个事情，都要干，但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算，知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干，因为弹药总是要集中打的。然后我们会开人才盘点会（talent review）。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍，如果你数不出来，说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：战略落地情况；业务今年的结果和财务控制；人才的盘点和培养排名。这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓，两手都要硬。比如，阿里的高级总裁到总裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，后来我们进行了分公司的拆分，让人人都是股东；再后来淘宝内部搞创业，创业者可以从经理直接升VP（副总裁），自己承包项目，做内部孵化平台。这事儿听起来觉得很简单，你们去做做看？去干掉一个手握重权的副总，太难了吧？所以，请问问自己，我的公司有没有好的组织结构制度？在人才盘点的结果出来后，阿里集团每年年底内部会公布三个东西：1.所有分公司的排名；2.组织结构的调整，谁负责什么；3.出一套最牛的年度激励制度。我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）。

限于文章篇幅过长，我只能简述我的读后感及对集团干部培训和管理的意见，近日刚去新加坡谈合作，在一个新维度观察和思考管理思想对于国家和族群的意义，新加坡是法制国家，基于英美法系为主干后辅以中国儒家式伦理加之马来印度多元要素形成的管理体系，国家虽小虽没有超常规的特色，但整洁的城市、廉洁的政府官员、脚踏实地的科技研发、贫富不极端的差距、积极面向全球的努力等等，我相信这个国家人民的感受是安全的，未见得成为所谓第一但决然不弱小之国家！我也相信这一切基本源于管理！管理国家管理公司管理个人是贯通相应和的，从读阿里巴巴政委解读阿里的三板斧，其实也是分层分维度做该做的事，学习该学习的内容，训练该这个阶段严格训练的科目！中国人太爱取巧太急躁！那些”不想当将军的士兵不是一个好士兵“的口号或然真是个伪命题，大学生不好好学习搞创业，刚参加工作嫌岗厌累，刚当领导全是架子功夫却无真功夫，对薪资无限的高要求对自身无底线的低认知等等，凡此都是我们基于”管理“的无知和蒙昧！我们强大也是中国的企业，我们照照镜子身边都是种种问题，”阿里巴巴政委10年经验复盘：干部培养的“9门课”“告诉我们大家的应该是入道的法门和技巧，我们普通员工和初级干部的着眼点应该是”训练“，不要东想西想，而是把前辈好的办法和集成一万遍的练习，需要的是极致的”工匠精神“，我这个”个体“就是最好的作品，我要百倍千倍万倍打磨他，相声界的《报菜名》是基本功，每一个相声演员都是千万次的背诵及改造肢体达至境界才好上台！但我们知识产权界的各位有几个熟知知识产权法规？况论熟背！公司集成了那么多好的话术、PPT模板、课件有几个好好翻看学习？本行如此他行如是，一个人职场开始不以训练自己为初衷，不可能有大成就的。

中级管理者关注的关键点应该是“人”，这是一个人组成的社会，所有的管理动作都应该基于“人”来开展，如何调动人、激发人、组织人共同干好一个项目和团队，所以学会“做人”才是我们的核心！很多中层干部有”小团队“、”权损即杀”的毛病，毛泽东的天地人战斗之学是要辨证看的！在组织里大多人是有缺点和常识教育弱的问题的，我们管理的终极目标是改造一大批优秀人才出来，通过闻味道、揪头发、照镜子等办法找出问题，后想办法解决这些问题！强大从一家小公司逐步成长为有一定规模的公司，实践证明，这十几年的管理经验是可以将大多数人改造得极为优秀的，中级管理者要将整理汇编好的套路、流程、案例教到每一个被管理者手上、心上，训练其变得优秀，后“以身作则”，将“做人”做好，榜样的力量是巨大的，塑造多个你就是给集团建立的功！

高级管理者的关键点应该是“算账”吧！这两年世道逐步艰难，“活下去”真是无法回避的话题，”阿里巴巴政委10年经验复盘：干部培养的“9门课”“告诉我们的应该是三个帐：业务战略帐、财务、人才盘点帐。除高级合伙人会议外我们有很多干部也是介于高级和中级间的，我们2019年有很多改变，都是为知识产权改革趋势谋划的，业务战略持续迭代和持续成功必须完成，否则保持扩张规模就是空话，而不持续扩张规模我们就无法在中国知识产权界立足，这是一个按排名来积分信用的行业。今年我跟黄董事长将对合伙人机制和三大帐做持续调整，也会带介于高中级之间的干部持续开拓眼界，找出路找活路！无论前路如何！我们不是“晚上想了千条路，早上起来走原路”的团队！而是一直在改造自己、改造我们的管理，“管理必出效益，管理必有明天”，与诸君共勉！

从事专利工作多年，接触了各行各业的客户，现在很多的客户都知道专利这么一回事，但也仅仅是知道。在与客户沟通过程中遇到了各种各样的问题，如：各服务机构都能申请授权，你们价格太贵；方案想要保护，但工作都交给专利服务机构了……，那么一件好的专利是怎么样的？一件好的专利怎样才能诞生？

是否能产生一件好的专利影响因素很多，比如市场、技术、专利文件本身等等，本文主要从专利文件本身的角度进行分析，下面对2018年底获得专利金奖，而且为大家所熟知的“自拍神器”——自拍杆的专利进行分析。

自拍杆专利维权过程中提起1000+次诉讼，维权创造数亿财富。专利信息如下：

  从2016年至今，该专利至少被提起无效20多次，这个专利被轮番轰炸依然屹立不倒，原因就在于至今还无效不掉的原权利要求2的方案，该专利权利要求如下：

从上述的权利要求来看，还是有可圈可点之处：

1、权利要求保护范围比较合适。以权利要求1-2为例，权利要求1中记载的特征主要是为解决需临时组装问题，采用夹紧装置转动的必要技术特征；权利要求2中记载的主要是为解决占用空间问题，采用伸缩杆收折在载物台和夹紧机构内的必要技术特征。解决技术问题之外的非必要技术特征较少，权利要求保护范围比较合适。

2、权利要求整体布局比较合理。权利要求范围从大到小，需要保护重要方案布局在前，保证较宽的保护范围；重要性较次的布局在后，权利要求整体布局比较合理，有重点。

从自拍杆专利维权成效来看，无疑是成功的，但是反观自拍杆专利，为什么能在维权路上屡试不爽？

    很大一方面的原因不是实力太强，而是对手太弱！对手没有意识，不经检索分析，一味的抄袭。上述权利要求尽管保护范围不算小，但是如果要针对性的规避，也是比较容易的，比如夹紧机构不采用可拉伸的、收折结构/方式规避（如夹紧机构不形成折弯部，伸缩杆形成弯曲同样可以收折）。所以要撰写出一件好的专利文件，至少需要以下几方面的条件：

1、申请人/发明人充分重视。要产生一件好的专利，申请人/发明人充分重视是首要条件，在撰写形成专利文件的过程中，往往需要申请人/发明人参与其中，配合专利代理人充分地理解方案。

2、充分沟通，适当扩展范围。客户的技术方案通常是一种正在使用的实施方案，如果要对技术方案进行有效保护，必须要通过充分的沟通、理解，并进行适当的方案扩展，以达到尽量封堵他人规避路径。

3、较高水平的专利代理人。要充分理解申请人/发明人的技术方案，并对技术方案进行适当扩展、进行合理的专利布局，那必然离不开具有较高水平的专利代理人，实际上专利代理人的价值也在于此。

综合来看，要产生一件好的专利，并非是专利代理人的事情，而需要申请人/发明人充分重视；同时需要选择较高水平的专利代理人；而且撰写过程中需要充分沟通，适当扩展范围。

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★不忘初心

砥砺前行★

★ 党员心声 ★

文 / 中共重庆强大凯创专利代理事务所（普通合伙）支部委员会-党员-张朋飞

2018，人生的重大转折

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好的木材并不在顺境中生长——风越强，树越壮。

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仰望星空，天踏实地。

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求知若饥, 虚心若愚。

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泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。

专利优秀中干

苦想没盼头，苦干有奔头！

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人生贵在坚持！

专利销售冠军

在时间的巨轮里，一切都在意料之外又在情理之中。

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路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！

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人生苦短，吃点好的。

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业精于勤而荒于嬉！

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职能部门进步奖

机会是留给有准备的人，加油干。